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DESTACADO: Innovar los procesos de coordinación requiere coordinar la innovación: aprendizajes del ActionLAB Colombia – Parte 1

Publicado también en Inglés

Escrito por: Mathieu Lacoste, Claudia Martínez y Guillermo Llinás

La coordinación es uno de los principales retos que enfrentan los actores e instituciones involucradas en el desarrollo y la implementación de políticas públicas en Colombia. El cambio climático no es ajeno a esta realidad, por lo cual el Laboratorio de Acción Climático – ACTION LAB que se realizó en Colombia este año buscó responder a este desafío. Este proceso inspirador y creativo resultó en la construcción de prototipos de coordinación climática y de una red de aliados climáticos dispuestos a trabajar de manera coordinada para lograr formas más efectivas e innovadoras de impulsar acciones climáticas en Colombia.

La coordinación: un reto para la política climática

Lograr acciones climáticas efectivas y escalables requiere pensar en la forma en que nos organizamos para lograrlo. En Colombia, están surgiendo estrategias, proyectos y acciones climáticas que en gran medida no suman. Existe una clara ruptura entre adaptación y mitigación, entre los sectores y territorios y los órdenes locales y nacionales, lo cual ha llevado a que se analice de manera separada una pierna, los colmillos o la trompa sin entender que se trata de un elefante.

A la hora del análisis, hay un elemento indiscutible que vuelve siempre y sin embargo se atiende únicamente en forma parcial: la falta de coordinación y articulación entre los diversos actores. Cada actor está ocupado desarrollando su parte de la película, sin contar con el tiempo o las redes para coordinar y actuar más efectivamente. Ahora bien, la forma, el grado y la eficacia de coordinación entre actores, instituciones públicas y organizaciones privadas condicionan en gran parte que podamos compartir los éxitos y fracasos y que logremos generar resultados de manera más eficiente.

Existen muchas razones para explicar esta realidad, pero la principal excusa para explicar la falta de coordinación, es el “día a día”. Los problemas que reclaman respuestas inmediatas, tienden a impedir que se saque el tiempo para coordinarse. Si bien este argumento es válido y la punta visible del iceberg, otros factores más estructurales permiten entender por qué muchos procesos no llegan a buen término.

Primero, existen hábitos institucionales y organizacionales fuertemente arraigados que inhiben la coordinación. Se observa que no existe coordinación horizontal y vertical, ni comunicación constante de facto entre las diferentes divisiones de una misma organización. De la misma manera, pese a la creación de espacios de trabajo interinstitucionales y múltiples pasarelas para crear canales de comunicación, diálogo, intercambio de información y coordinación de acciones, no hay cultura en torno a la coordinación con otras organizaciones. Las metas en general son individuales, sin lograr efectivamente definir objetivos conjuntos más amplios que plasmen visiones y acciones integrales entre diversos actores. Es más, poco se estimula y poco espacio se deja para la innovación y el espíritu de creatividad individual y colectiva. Todo esto deriva en una baja capacidad para crear procesos eficaces.

Segundo, el mayor obstáculo se centra en un problema de enfoque. De manera general, se suele focalizar la atención más en el resultado final que en el proceso para llegar a ello. En este sentido, el énfasis se hace más en el fin que en los propios medios para lograr metas y resultados. Esto se fundamenta en que el mismo sistema premia el resultado sobre las etapas intermedias para alcanzarlo y que la evaluación profesional y de la gestión individual se hace más con base en un resultado (real o supuesto) que en el legado dejado a lo largo de un proceso, o dicho de otro modo, más en aspectos cuantitativos que cualitativos. En consecuencia, los temas de la articulación y coordinación que son la esencia de todo proceso exitoso pasan a un segundo plano.

De igual manera, todo proceso de coordinación reclama enfocarse en las personas y partir del supuesto que detrás de cada institución u organización se cuenta con personas (y no actores en el sentido del actor racional), es decir individuos con sentimientos, motivaciones, percepciones, culturas y hábitos que convergen o divergen. Por consiguiente, es fundamental dar importancia al papel que juegan las mismas ya que son el motor para impulsar iniciativas y garantizar la existencia de las organizaciones. Ahora bien, en muchos casos, se hace caso omiso de las personas en los procesos. Por el contrario, se hace énfasis en las organizaciones y a lo mejor, en las capacidades profesionales de sus integrantes y su desempeño. Poco se habla de las habilidades creativas y la sensibilidad de las mismas. Poco interés se le da al tema de la confianza en el otro, del entendimiento del otro, de la alineación en el lenguaje, que son factores tan determinantes para conseguir los resultados esperados a través de buenos procesos. Faltan espacios de co-creación y estímulos para innovar de manera participativa que fluyan hacia nuevas formas de relacionarse y de trabajar.

Asimismo, se olvida considerar las fuerzas motrices personales y organizacionales que son necesarias para que el engranaje de un proceso coja dinámica. Las motivaciones personales, el entusiasmo, la empatía y la confianza son sin duda un multiplicador y los agentes que permiten romper barreras para lograr procesos más dinámicos y eficaces.

En consecuencia, es de constatar que la coordinación es el “ingrediente” que falta para lograr resultados público-privados mucho más creativos en un mundo ávido de soluciones en materia de clima global. Ahora bien, los efectos que está teniendo el cambio climático a lo largo y ancho del país ha llevado a que muchas personas y organizaciones busquen abordar esta problemática sin tener espacios para conocer y compartir con los demás los avances y resultados. En consecuencia, la apuesta por el tema de coordinación es de gran relevancia para Colombia, entendiendo que una coordinación efectiva requiere tiempo, aprendizaje, reglas explícitas e implícitas, disposición de las personas e instituciones, apropiación de objetivos comunes y trabajar sobre metas más ambiciosas con la unión de las partes.

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